香港挂牌之全篇
cisco公司的发展史
更新时间:2019-08-11

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  1994年08月,思科系统公司北京办事处成立,随后在上海(1995年9月)、广州(1996年3月)和成都(1996年5月)设立了办事处。

  1998年06月,思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生首次以思科CEO身份访问中国大陆,并在清华大学做主题演讲。

  1998年09月思科系统(中国)网络技术有限公司成立,并在北京建立了网络技术实验室。

  1998年09月,思科系统公司董事长约翰·摩格里奇访问上海,宣布与复旦大学合作建立中国首家思科网络技术学院。

  2001年1月,思科系统公司宣布将在中国新建“最后一公里”接入技术实验室和IP语音技术实验室。

  2003年03月,信息产业部授予思科系统(中国)网络技术有限公司“电子政务推荐企业”称号。

  2003年06月,SARS在中国爆发,思科向卫生部及中国疾病控制中心捐赠价值2150万元人民币的设备和服务,协助建设国家、省、市、县四级防疫专网。

  2004年03月中国第一个下一代互联网主干网CERNET2(第二代中国教育和科研计算机网)在北京宣布开通,此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6试验网,采用思科IPv6设备,连接广州、上海和北京,总长6000公里,带宽2.5G。

  质量第一、顾客至上、、无技术崇拜、节约、回馈、信任、公平、融合、团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革 充分授权、公开交流。

  展开全部当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出,仿佛要将整个IT业一举统治在“大 学辍学生”的手下。今天看来,这个“阳谋”基本上算是大功告成。

  除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外,以高科技著称的 IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过,令人欣慰的是,还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘,其中以斯坦福两位老师创 办的思科(Cisco)最为风光。2000年,思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业(最近20年内,IT业内只有微软和思科登上 过这个世界最高峰)。当然,形势很快急转直下。

  由于思科并不向大众消费者提供产品,因此,思科在业界业外,都是一个相对陌生的公司:我们 知道思科股票的爬升,但是不知道它的来龙去脉;我们知道思科以知识产权的武器状告了华为,但是不知道思科自身知识产权的缘由;我们知道钱伯斯是思科航行的 舵手,但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况;我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息,但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。

  是 的,提起历史,思科不但无法与IBM、英特尔等比拟,也无法与微软、Oracle等,说到文化,思科也无法与苹果、惠普等比拟,但是,思科的确是硅谷的财 富之神,互联网颠峰的化身,新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌,代表了硅谷这10年的荣耀。

  让我们走进思科的历史深处,更真切地聆听 它前行的脚步,把握它跳动的脉搏。

  Cisco,一个1984年才成立的公司,市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票 之一,自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔,成为全球第一。

  1995年,思科成为世界最大的网络设 备制造商。进入2000年,思科年销售额高达180亿美元,雇员31,000人,市值达到4440亿美元,仅次于GE(通用电气)的5050亿美元和 Intel(英特尔)的4460亿美元,并且它还首次超过了微软的3580亿美元。

  2000年3月27日,是一个历史性的时刻,思科总市 值竟达到5550亿美元,一度超过微软成为美国市场价值最高的公司,虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是,为了这一刻,微软花了将近25年的时间才爬到 现在的位置上,而思科仅花了16年的时间。

  思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来,思科公司在其进入的每一 个领域都占有第一或第二的市场份额,成为市场的领导者。1990年上市以来,思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。 公司在全球现有36000多名员工。

  思科并购“成瘾”,自1993年并购Crescendo以来,思科用了十年不到的时间并购了81家公 司,从来没有一个公司的并购像思科这般成功。

  1984 年,思科在硅谷的圣何塞成立,创始人是斯坦福的一对教师夫妇列昂纳德·波萨克(Leonard Bosack)和桑德拉·勒纳(Sandy Lerner)。波萨克是斯坦福大学计算机系的计算机中心主任,勒纳是斯坦福商学院的计算机中心主任。两位计算机主任联姻也是一段佳话。更重要的佳话当然 是他们设计了一种新型的联网设备,用于斯坦福校园网络(SUNet),将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起,形成一个统一的网络。这种装置叫“多协议 路由器”,它标志着联网时代的真正到来。

  这些路由器是70年代后期开发完成,夫妇俩准备自己开设公司,将其商业化。为此,夫妇俩与斯坦福大学之间围绕知识产权问题而产生了纠纷,毕竟,这 些产品属于“职务发明”,校方拥有知识产权。好在,斯坦福大学在知识产权方面没有采取传统死板的态度,而是网开一面,没有再深入追究(当然也收取了一定的 专利费)。今天看来,校方当时没有“杀鸡取卵”实在是英明举措。否则,就不会有当今网络设备霸主的存在,也不会有波萨克和勒纳天文数字般的捐款。开放的斯 坦福以放弃知识产权获得了巨大的“投资回报”,夫妇俩也在大发其财后对校方感恩不尽,尽力回馈母校。

  夫妇俩都非常聪明,也非常勤奋,当然 更是非常幸运,他们在合适的时机把握了一个极佳的机遇。1986年3月,第一款产品终于推出。这些路由器成为公司迈向康庄大道的基石。也正是这些路由器, 将世界上不同的网络拼凑起来,形成了今天庞大的互联网。Cisco的名字取自Francisco,那里有座闻名于世界的金门大桥,在信息时代,她也会因思 科所构筑的网络间畅通无阻的“金桥”,而更加知名。夫妇俩在1990年退出了思科。

  缔造Cisco奇迹的另一位重要人物就是约翰·莫里 奇(John Morgridge)。莫里奇1988年加盟Cisco,担任CEO兼总裁。在他担任CEO期间,他将一个年收入只有500万美元的公司,转变为10亿美 元的巨头(1995年),从只有34人的小型公司变成了2260人的大公司。1990年,他将Cisco成功上市。1995年起至今,莫里奇担任着 Cisco的董事会主席一职。

  莫里奇在威斯康星州(Wisconsin)的Wauwatosa长大,父母均为教师,因此对学校有持续一生的热情,认为教育是“掌握的渠道”。虽然,莫里 奇不是思科公司创始人,但是他功绩卓著,也获得了相当的股份。随着思科股票节节高升,莫里奇也频频被《福布斯》(Forbes)杂志列为60名最富有的美 国人之一。他与创始思科的夫妇俩一样,也喜欢把资金投在自己的出生地和母校,他为威斯康星大学和斯坦福大学作了很大的贡献,这两所学校都是他的母校。将重 点放在教育上,他说,永远不要把科技当作“万能”途径来解决所有让学校头疼的难题,而应该理解为它有特殊的能量,可以把新的生命活力带进教育的某些部分。 “科技具有特殊容量,可以使一切活动都充满活力,教育即其中之一,”莫里奇说,如今,他还兼职斯坦福商业研究生院的教授。“只要看看网络给图书馆带来的冲 击,信息的全面发布,几乎触及我们生活的每一角落。将对教育产生巨大影响,但它不是全部解决方式。”

  莫里奇和妻子是十足的冒险家,97年为募资, 他们曾经登上乞力马扎罗山(Kilimanjaro)山。并且至少每年一次,夫妇俩一起到美国的不同地方旅游,刻意选择落后的交通工具:自行车。在网络与 自行车之间,莫里奇已经游刃有余,因为他有了钱伯斯。

  教育背景 1974年荣获西弗吉尼亚大学法学和商业学士学位,1975年毕业于印第安那大学荣获金融和管理MBA 学位

  职业背景 1976-1982年,在IBM做销售人员;1982-1990年,在王安电脑公司从事销售管理;1991年, 加入思科,担任高级副总裁;1995年1月至今,任思科CEO兼总裁。

  最骄傲的事情 克服幼儿时期所患的诵读困难症后以第二名的优异成绩毕业于一所中学。

  约翰·钱伯斯是互联网领域全球领先厂商思科系统公司的总裁兼首席执行官。他在 1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时,公司当年的销售收入仅为7000万美元,市场价值为6亿美元。在他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行 官的最近4年间,思科系统公司在联网工业的主要领域确立了领先地位,同时拓展新的市场领域。到1999财政年度,思科系统公司的销售收入达到了121.4 亿美元。

  最近,位于美国硅谷的《Upside杂志》将约翰·钱伯斯评为数字世界之王;美国《商业周刊》也在短短3年间第2次将他评为 全球前25位高级企业总裁之一。在《电子商务》杂志对全球高层管理人士进行的一次民意调查中,钱伯斯被选为1997年的年度最佳首席执行官。此外,作 为公认的全球商业界最具创新意识和进取精神的企业领导人之一,钱伯斯还被选入了克林顿总统的贸易政策委员会。

  最近,在白宫的一次会议上, 克林顿总统与戈尔副总统在谈到思科系统公司时说,思科系统公司不但在联网工业领域,在任何领域都是最出色的公司。他们还认为,钱伯斯是联网工业界、美 国经济乃至全球经济的线年前初创的思科系统公司是信息产业界成长最快的公司。在短短的十多年中,思科系统公司的市场价值已 超过4000亿美元,成为全球最具竞争实力的十大公司之一。 如何利用互联网提供的机会获得稳定的竞争优势,思科系统公司堪称典范。1997年,思科系统公司的电子商务交易占全球交易额的三分之一。目前,思 科系统公司73%的订货过程通过互联网进行。1998年,《福布斯》杂志将思科系统公司评为美国发展势头最强劲的公司,《财富》杂志则将思科系统公司 列为美国25家最佳任职公司之一。

  硅谷神线 多岁的钱伯斯,中等个头,身材匀称,金色卷曲而略显稀疏的头发,眼神专注,常挂着微笑。蓝月亮心水论坛开奖,钱伯斯走进会场时,不像一位煞有其事的CEO,倒像是一位精力充沛 的乡村医生,要为诊所里满屋的病人看病。这家伙行动迅速,说话快得像拍卖商,带着西弗吉尼亚的南方口音。他善于倾听,并注意观察对方的身体语言。他流利的 表达与潇洒的举止总是令人印象深刻。然而这就是这样一位普通美国南方人,他没有任何技术背景,如今,这位CEO正成为计算机业最炙手可热的明星,领导着世 界上最先进的技术公司。

  钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。硅谷流行这样的说法——要想获得商业上的成功,只有两种可能:要么你是一家公 司的创始人,要么你是一名杰出的工程师。而钱伯斯却两者都不是,他既没有参与创建现在所领导的思科公司,也不是一名工程师,甚至不了解思科产品中某些更深 的技术细节。但是,思科在其涉足的所有领域几乎都占据第一或第二的市场份额;其股票在上市后持续飞速上扬,成为市值最高的公司。思科的成功应该归功于钱伯 斯卓越的战略远见和操作能力。

  思 科是钱伯斯工作过的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期间,恰逢两家公司的衰败期。他明白这种衰败都是由于对计算机产业陈旧而落后的思想造成 的,因此他知道,如果自己也犯这种错误,思科照样会重蹈旧辙。

  钱伯斯四处出访,广交朋友。并与Compaq、微软、英特尔建立起非同寻常 的盟友关系。这位沉稳自信、风度翩翩的老板,精力充沛,看上去远比实际年龄年轻。他很清楚,自己要进入与比尔·盖茨和安迪·格罗夫比肩的行列并不容易。他 有这个自知之明,他的谦逊是真诚的,并不是那种总是寻找聚光灯的总裁。小时候,钱伯斯就很害怕上台讲话,而且一直不喜欢公开演讲。上了小学,他被告知患有 诵读困难症,但这并没有吓退他,他努力克服了自己的缺陷,当他还在西维吉尼亚大学就读法律专业时,就很喜欢打篮球,从中他体会到团队精神的重要性,后来他 获得法学士学位,然后又从到印地安那大学攻读MBA,以及西弗吉尼亚大学法学博士学位。钱伯斯与他高中同学伊莲娜·巴拉特结婚,并育有一子一女。

  1991年,钱伯斯被当时思科的CEO约翰·莫里奇(JohnMorgridge)聘为全球运作高级副总裁。当时公司员工仅300人,年收入7000万 美元。1994年,他升至执行副总裁,开始与莫里奇及CTO——Edward Kozel一起为公司制定新的战略思想:即快速从腰包里掏钱收购和兼并小公司,尤其是捕获那些具有热门技术和精明的工程技术人员的“猎狗”。

  此 前,他们已小试牛刀。1993年8月,他们准备以9000万美元收购Crescendo 公司。后来钱伯斯回忆起参加董事会前的恐惧:“我们不知道董事们将有什么反应,因为按常理,高科技兼并的效果往往并不理想”。结果董事会却开了绿灯,这大 概是思科历史上最英明的决策。一个月内,Crescendo成了囊中之物(到1996年,Crescendo的集线亿美元)。从此思科胃口大 开。

  1995年,钱伯斯被任命为总裁兼CEO。思科的总收入已突破10亿美元,且收购势头正猛。至1996年底,公司又收购了13家公 司,其中包括第一条真正的大鱼——Stratacom。这是一家年收入4亿美元、有员工1200人的大公司。1996年4月,思科化了40亿美元的现金和 股票将其吃进。

  购并的要诀在于消化。钱伯斯深知这一点,因此他们选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司,这样可省却员工 及家属举家迁移的麻烦。而且思科出手大方,赢得了慷慨的美名。通过四年的兼并,公司迅速挺进多个新市场,建立了一个庞大的专业人才库。到1997年底,思 科已用60亿美元收购了19家公司,全球员工突破10000人。1997财年的65亿美元收入中大约40%来自于收购的项目。由于尝到了收购的甜头,势头 就更难以抑制。“我们将设法获得我们所需的产品,一旦发现我们喜欢的东西,我们就会不惜一切代价得到它”。

  钱伯斯在思科公司做了两个大的 变革,一是重视市场和客户,根据客户的要求来决定技术的方向,思科在过去10年中曾经7次改变方向,客户向什么样的技术和产品迁移,思科也跟着改变,结果 思科从一个单一生产路由器的公司变成一个生产25类网络通信设备的公司,而销售额从7000万美元增长到180亿美元;二是把市场分段,在每个产品领域争 取第一或第二的位置。如果在某个领域做不到,就与伙伴合作,其实就是收购或者并购对方的公司,据说思科的第一个收购是因为它的客户需要某一家公司的产品, 于是它就决定把这家公司买过来。

  通常网络设备新一代产品研发的周期是18个月到24个月,收购可以赢得半年到一年时间。“速度意味着销售 收入、市场份额和利润。”当然,最秀色可餐的就是那些拥有最新技术、离推出产品还有一年左右的小公司。思科利用这一段时间把被收购公司的产品整合到思科的 产品系列当中。既可充分利用思科品牌,销售力量和市场主导地位,又能将这种技术的优势发挥到极致。这种战略十分有效,使得它如旋风一般地占领了15个不同 领域的市场。截止到2001年的7月,思科收购了61家公司,付出了几百亿美元的代价,而仅2000年,就以收购或换股并购的方式兼并了22家公司。自从 思科转向IP电话网络业务之后,它又开始购买软件和生产调制解调器的公司。当然,在交易中除了现金之外,他们还使用“Cisco钱”,也就是思科股票。总 之,“顾客需要,我又没有,就去买吧”,已经成为思科收购活动的一个标准。